眼镜批发商的六大“缺陷”

    对眼镜行业来说，制造商、零售商流通环节中重要的三个角色。相比之下，零售店控制着顾客，制造商控制着产品，在一定程度上都有不可代替的话语权。而夹在制造企业和零售店中间的批发商则缺少硬件支撑，所扮演的角色似乎越来越不重要。通常，竞争环境的变化意味着企业必须在经营策略上做出相应调整，然而目前的大多眼镜批发商经营方式没有实质上的转变，存在着诸多“硬伤”，需要引起高度重视。

    一、销量为王

    在大多数眼镜批发商的经营实践中，“销量为王”是一个很普通的现象，他们总是把“尽可能扩大销量”作为日常经营的知道方针。究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激批发商扩大销量，批发商为了迎合厂家的意愿和获取返利，也就不惜一切代价来对市场进行掠夺性的开发。比如，为了提升销量，不少批发商挺而走险，把铺货和窜货作为提升销量的捷径。这种做法表面上只是在别人的区域造成了杀价的负面影响，但从长期来看，渠道价格的局部失控。窜货是一个典型的营销近视症，对于眼镜批发商而言，如果有长远的战略发展规划，自然会大限度地杜绝这类饮鸠止渴的做法。

    销量导向的经营思路往往使眼镜批发商在产品组合上以知名度高，价格敏感的品牌产品吸引客流，价格敏感的品牌产品吸引客流，进而带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是目前很多销售企业主要的经营模式。同时，为了吸引更多的客户，批发商不由自主地拿品牌产品打价格战，加速品牌产品的消亡。有的批发商潜意识里认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌作死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把。于是品牌产品的生命周期因为批发商的价格站而快速缩短，而非品牌产品在市场洗牌压力下也死得更快。这样一来，眼镜批发商只有不断的调整产品组织才能维持生存。但事实研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的5-8倍，调整意味着伤元气，如此反反复复。当然无法赚去更多的利润，又何言发展？

    另一方面，大多眼镜批发商认为他们自己反正没有生产工厂，只有有产品差价赚就可以了。谈及战略问题时，很多人都表示没有具体的战略规划。没有战略的企业如同无头苍蝇一样，乱飞乱撞一气，很容易走错方向，甚至经营失败了都还不知道是什么原因，因此也就注定难有作为。因此，批发商应该确定自己的战略目标，系统地、全面地、前瞻地考虑一整套营销方式，以及如何保持自己的优势。至少，应该将销售重心从“数量”向“质量”转移。

    二、货款难收

    眼镜行业的货款难收已是不争的事实，部分企业正是由于货款难收不回来而亏损甚至倒闭。目前，很多眼镜批发商都已意识到，与其全额欠款，不如不做这笔生意，所以大部分采取先收成本价的方法操作。但是，行业中长时间形成的潜规则一下子很难改变，很多老客户基本上还是采用先发货下次再收款的方式。而且，很多经营实力较强的眼镜零售店姿态较高，如果产品没有什么突出的特点和竞争优势，即便免费铺货他们也不会接受。

    另一方面，由于市场竞争激烈，你不做别人会做，所以很多批发商在打不开市场的情况下不得不在货款上妥协。这样一来，企业不仅需要在收款上花费不少精力和承担风险，同时也占用了流动资金。目前，在很多眼镜生产企业不再免费铺货给批发商或不再随便给批发商退货后，应收款的控制成为非常重要的环节。否则，企业很容易出現纸面上赚钱，实际上却亏钱的局面。

    综观眼镜行业的现状和发展趋势，批发商的服务功能必须有所更新和突破。euguo还是象以前一样只是摆摆样品发发货，没有独特的产品竞争力和营销创新力，则会面临严重的同质化竞争，货款难收的局面将难以改观。

    三、各自为政

    目前，许多眼镜厂家和批发商之间的经营商存在诸多矛盾，经常出現各自为政的情况。比如，区域市场是属于厂家的，还是眼镜批发商的？如果是双方公有的，那么在区域经营上必定会产生多头指挥，造成混乱。

    按眼镜批发商的定义，区域市场应该是批发商的，因为批发商对当地的渠道、公共关系、消费者有发言权。但厂家一致认为批发商是因为抓住了某个特定时期的卖方市场有利环境和有利的经济政策而发家的。虽然大多批发商都有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，他们常常因为缺乏现代管理也营销知识被市场甩在身后。因此，喝多厂家以此为由自封为“摄政王”，直接成立销售公司，还把眼镜批发商搁在一边，认为“道不同不相为谋”。

    所以，许多厂家开始向眼镜批发商排除协销支援，甚至逐步取而代之，批发商的决策权因此几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。批发商应该行使决策的只能，而厂家剥夺了他们的决策权，甚至认为让批发商行使执行的权力也与是考虑利用其资金与物流能力的需要。双方难以就区域经营达成一致，厂商之间在这种积不协调的状态中合作于运作，其效果自然大打折扣。

    眼镜批发商虽然掌握了许多稀缺资源和区域性关键资源，但因不能运用他们，而使自己不能对厂家形成抗衡之“势”，自然难以与厂家公平对话。由此难免与厂家产生对立情绪，在执行当中自然是各行其是，各自为政。

    但从另外的角度看，批发商离不开厂商的产品，因此明智的做法还是多沟通，和谐发展，实现双赢。特别昰要开阔思路，加强自身经营管理能力，这是取得对厂家话语权的方式。比如积极“借势”和“造势”来提高自身在厂家面前的地位就是可行的办法。目前眼镜行业中也有部分优秀的批发商凭借自己在行业中的省委掌握着零售店和厂商的话语权，可以借鉴和参考。

    一方面，眼镜批发商可积极模仿与学习，提防厂家加空自己，并通过“借势”发挥后发优势。另一方面，批发商要加强自身实力，提高营销管理水平。也可引进外脑来“造势”，组件自己的“智囊团”，将自己所掌握的稀缺资源发挥出更大的作用，形成对厂家的强势，进而获得更多的话语权。

    四、得过且过

    随着市场容量的日趋饱和，眼镜行业的竞争越来越激烈，因此必须主动挑战风险。而很多批发商往往是风险回避者，纵然机会有千千万，也在不经意间流失。主要原因有三点：

    其一、眼镜批发商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力较差。而对行业变革，必须有胆有识，只能成功不能失败。由于害怕失败，很多人不敢去冒险。

    其二、眼镜批发商因其经营管理水平的限制，对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目“敬而远之”。在经营中，大多数批发商持“得过且过”的保守态度，总想着大不了就放弃。

    其三、从渠道整体来看，厂家希望批发商成为自己长期和忠诚的合作伙伴，不希望他们有过于跳跃性的思想。

    可观而言，眼镜批发商自身大多还处于创业阶段，要求其具有企业家干预冒险和创新的精神，这是和职业经理人侧重“守业”的经营理念相背的，所以有得过且过的想法并不奇怪。但企业要突破和发展又要求老板突破保守的思维，特别是批发商的双重智能使其既要与厂家协调，又要兼顾零售市场，这无疑需要一个关键时刻能作出明智、果敢决策的“当家人”。

    五、地位削弱

    跟几年前国内的眼镜批发商主要集中在丹阳、北京等几大眼镜城不同，目前眼镜批发市场呈现出多元化的发展趋势。一方面，很多有实力的厂家开始自己建立销售公司，越过批发商直接和眼镜零售店做生意；另一方面，除了几个集中的眼镜批发市场外，全国各地有建立了很多规模相对较小的批发市场，分流了部分客源；此外，批发商既不熟悉终端顾客，也没有生产具体的产品，大多数知识掌握了一些松散的渠道，自身的竞争力处于弱势地位。